江苏培训机构商业战略案例分析：美国皇冠公司

皇冠公司的战略是约翰·康奈利于20世纪60年代早期制定的，他对该公司的严格管理已经成了美国商业界的一个传奇。皇冠公司曾经是富达麦哲伦基金传奇式的炒股高手彼得·林奇最青睐的公司之一。在长达35年的时间里，该公司保持了非凡的业绩纪录，股东年收益率高达19%。考虑到其所在行业的竞争非常激烈，这种业绩是特别引人瞩目的。——鲁梅尔特

皇冠公司的成功秘诀是什么呢？

这个案例再次体现了一个传统的智慧，即皇冠公司专注于为气雾剂和碳酸饮料等不易携带的产品生产容器。

虽然这种表述是正确的，但并不全面，也不会为我们了解皇冠公司的竞争之道提供多大的帮助。然而，大多数分析皇冠公司战略的人分析到这一步就止步不前了，他们没有注意到该公司的指导方针还有其他方面的内容。

一般来讲，人们不会作进一步的分析，因为这是一个费时费力的工作，需要以丰富的事实为基础，而且需要优秀的逻辑思维以及演绎、归纳能力。

我可以预料到，在进行战略分析时，学员们的分析和经过专业训练的分析是存在差距的。所以当天，我就从这一点开始着手。

首先，我宣布：“我们今天的工作就是准确评判战略。要评判一个公司的战略，通常需要先考察一下这个公司所在行业的竞争环境。也就是说，看看其主要对手是如何生存的。我们看看三个主要的制罐公司：大陆制罐公司（Continental Can）、国家制罐公司（National Can）和美国制罐公司（american Can）。这个案例告诉我们，大多数饮料公司至少有两家饮料瓶供应商。此外，制罐公司通常要设立工厂以满足某一个客户的需要。”

为了说明一家饮料公司有两个专门的饮料瓶供应商，我在白色书写板上画了一个草图。在这个图中，中间的方框表示米勒酿酒公司（Miller Brewing），两边各有一个圆圈，表示两家饮料瓶供应商。

我指着上面这个图说：“你们根本不必拥有产业经济学的博士学位，就能看出来这个产业结构非常糟糕。制罐公司之间实力相近，产品几乎没有什么差别，直接竞争十分激烈。此外，买方甚至可以很轻松地购买一条饮料瓶生产线自己生产，这对产业结构形成了挥之不去的威胁。但是，既然投资环境如此恶劣，为什么还有公司愿意投资呢？”

讨论了一会儿之后，学员们得出这样一个结论：大型的制罐公司已经接受了大规模生产的现实，因为大规模生产同一种产品会带来很多好处，而且从生产一种产品转而生产另一种产品需要付出很大的成本。同时，学员们注意到主要制罐公司的利润率非常低，它们的资产回报率只有4%~5%。

我说：“这是一个十分艰难的行业，主要的竞争者利润率都很低。但是皇冠公司的利润率却远远超出了三个主要的竞争对手，其利润率要高出行业平均水平50%~60%。它采取了一些正确的做法，我称之为‘战略’。”

我于是问：“那么皇冠公司的战略究竟是什么呢？”

我的学员托德是一个房地产开发商，他认为皇冠公司的生产成本较低：“既然饮料瓶方面没有多少差异化特征，那么皇冠公司赚钱较多的原因肯定是成本较低。它通过每周7天、每天24小时开工的做法降低成本，而且同客户保持着密切联系。”

其实托德的说法大错特错，因为几乎完全可以肯定地说，皇冠公司饮料瓶的单位成本比竞争对手的单位成本还要高。我没有说什么，只是在白色书写板上写下了“低成本生产者”几个字。

马丁是一位来自娱乐业的高管，他说：“皇冠公司专注于为气雾剂和软饮料等不便携带的物品生产容器。他们的售后服务非常好，为客户提供了大量技术援助，能够很好地回应客户的诉求，尤其注重反应速度。皇冠公司的首席执行官康奈利宁愿坐飞机前去解决客户的问题。”

“非常好，马丁。这个案例确实能说明这一点。我们有个专题是‘康奈利的战略’，这个战略将公司的焦点放在了为气雾剂和软饮料等不易携带的东西生产容器，还注重售后服务和技术援助。”

我走上讲台，把笔记汇总起来，然后停顿一下，环顾四周：“那么，如果大家对官方的解释都能理解的话，我想我们已经分析得差不多了。”

坐在前排的梅丽莎缓缓地摇了摇头。我很少听到她发言，因为我没有鼓励大家竞相举手发言，而是轻轻地问了一声：“梅丽莎？”

她朝马丁看了一眼，然后开始发言。她说：“我并不认为把汽水放进一个罐子里是什么值得称道的重大技术成就。皇冠公司并不是唯一能够做到这一点的公司，为什么偏偏它能够赢利颇丰呢？”

我肯定地点点头，把笔记放回到讲台上。在我略微催促之下，梅丽莎向前迈出了关键的一步。她对马丁的观点和传统的观点提出了质疑，她已经注意到为不便携带的东西制造容器并不是什么困难的工作。

我说：“假如《财富》杂志、哈佛商学院案例作家和股票分析人士都说皇冠公司的战略是集中力量为气雾剂和碳酸饮料等不便携带的东西生产容器。再假设我们都很固执，我们想要自己作分析。如果你很认真地去做战略工作，那你必须亲自去做。战略并不是首席执行官的意愿或者某位高官所说的话。有时他们在隐瞒真相，有时他们说错了，有时他们虽然身居领导的位置，但并不知道他们的公司为什么成功。”

“如果我们不愿不假思索地接受他人的观点，我们如何能独立确定一家公司的战略呢？我们可以仔细看看这家公司的每一个方针，找出其中不同于行业惯例的部分，然后看看这些独特的方针的共同目标，即它们都是为了什么目的而制定的。”

我走到白色写字板前，在马丁提出的两个方针之前，即技术援助和快速反应之前，写上“方针”，然后在右侧新辟出一个“目标”栏，如下图所示：

每个人都注意到了皇冠公司强调技术援助和快速反应，但是和马丁一样，可能只是认为这些方针只是这家公司做的一些“好事”而已。但是，他们没有注意到，并不是所有的客户都需要或者都能受益于这些方针。现在，我们需要找出焦点是什么。

我说：“我们首先看看技术援助。梅丽莎指出把饮料放进罐子并不是高科技，那么什么类型的客户需要技术援助才能将其饮料放进罐子里呢？”

听到我的问题，学员们纷纷露出茫然的表情。我曾经讲过如何处理这种让人无从着手的问题，第一个技巧就是用具体的事例替代一般性的名词。我等待了一会儿，然后我帮他们做这个工作，企业大学价格多少钱，企业大学哪家比较好，企业商学院价格多少钱，企业商学院哪家比较好，企业内训价格多少钱，企业内训哪家比较好，企业咨询价格多少钱，企业咨询哪家比较好，培训公司价格多少钱，培训公司哪家比较好，教育培训机构价格多少钱，教育培训机构哪家比较好，培训课程价格多少钱，培训课程哪家比较好，培训机构价格多少钱，培训机构哪家比较好，企业管理培训价格多少钱，企业管理培训哪家比较好，商学院价格多少钱，商学院哪家比较好，也就是用具体替代抽象。

“康胜啤酒集团如何呢？它需要制罐公司的技术援助吗？”我这一问就奏效了，很多人举手发言。

原文标题：江苏培训机构商业战略案例分析：美国皇冠公司
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