陕西企业商学院一篇文章读懂美团的“八爪鱼”式扩张战略广东华翊管理咨询有限公司

来源：中欧商业评论（ID：ceibs-cbr）

如今互联网平台提供着团购、外卖、电影票务、民宿、旅行、打车、支付、零售等各种服务，但当我们抽离表面看起来纷繁复杂的业务之后，可以发现它们其实做的是一件事：促成交易。

当市场还未从7月9日雷军在港交所敲响的小米上市钟声中回过神来，另一家赴港上市的独角兽——中国最大的生活服务电商平台美团点评紧随其后。美团已于6月25日正式向港交所提交IPO招股书，如无意外，王兴的敲钟时刻也已迫近。

仅2018上半年，美团就发动了网约车市场的“闪电战”和无锡的外卖大战，并以27亿美元拿下摩拜，在多个领域攻城略地。从起家时的团购跨界到外卖、酒店、旅游、民宿、电影和生鲜等，秉承多元化发展的美团，其业务已超过200个生活服务品类。

有人说，美团就像一条“八爪鱼”，颇有几分阿里巴巴和腾讯当年以核心业务为基石布局全产业帝国的野心。

其实，不只是互联网企业，近年来，就连曾信奉专业化的华为与格力等传统企业也都逐渐转向多元化的发展策略，拓展新的业务增长点。

在如今的商业时代，多元化的魔力从何而来？

本文延续王兴、梁建章关于“专业化与多元化”之争，从理论溯源、典型案例、实际绩效及其背后的逻辑等方面切入，一探究竟。

范围经济：多元战略的首要动机

实施多元化战略是为了获取经济价值，而要使公司的多元化具有经济价值，必须具备两个条件：

第一，公司经营的多种业务之间必须存在某种范围经济；

第二，通过公司内部的科层（层级）治理要比中间（混合）治理或市场治理更加有效。

当公司业务组合能够带来成本的减少或收益的增加时，这种业务组合存在范围经济，而范围经济是实施多元化战略的首要动机。

所谓范围经济，是指企业经营范围扩大带来的经济性，其本质在于企业对多个业务可共享的剩余资源的利用。

在任一特定时刻，多数企业的资源中都存在剩余能力，这些剩余资源可以出售或出租。但是，企业所拥有的许多富有价值的资源是异质的或深入企业内部的，企业很难出售或出租；或者由于交易费用的存在，不易出售或出租。

因此，通过多元化经营，自己开发利用这些资源便成为企业获取范围经济的重要途径。

企业可以利用现有资源、生产能力、核心技术、营销能力和渠道以及管理能力发展相关产业，实现范围经济。

共享活动

典型的经营性范围经济通常包括两种形式：共享活动与共享核心能力。

一个公司多种不同的业务之间通常存在多种共享活动。图1总结了多元化公司中一些重要的共享活动以及它们在价值链中的位置，共享活动可以通过降低成本或提高收入为公司增加价值。

在降低成本方面，共享活动能使多元化企业通过学习曲线降低成本，也能使一个公司通过其中的一个业务，开发低成本生产技术来降低单个业务的直接生产成本。同时，共享活动可以通过把某些业务的良好声誉辐射其他业务，从而提高业务的收入。

比如说“交叉销售”。以互联网为代表的新兴行业对“交叉销售”更是热衷。其中，将“交叉销售”发挥到极致的是美团点评。深入研究美团点评的跨界发展逻辑，可以发现：

美团点评在团购业务之后形成了两大业务，一是吃，二是住，在此基础上美团点评提出了它的新使命：

help people eat better and live better（让大家吃得更好，活得更好）。

可以看出，美团点评每一次跨界都遵循同样的逻辑：夯实一个核心，然后围绕核心进行逻辑的自然延伸。

很多人知道战略的本质是“做什么、不做什么”，但是战略另一个重要的方面是“先做什么、后做什么”。这是战略节奏的问题。

从业务布局来看，美团点评为了抢占市场先机，犹如按下了“快捷键”的BAT，其发展历程堪称上一代互联网巨头的压缩版，对于快速变化的互联网行业来说，“先做什么、后做什么”可能远比“做什么、不做什么”更加重要。

回到“范围经济”的本义，范围经济和“经营范围”密切相关。当同时生产两种产品的费用低于分别生产每种产品所需成本的总和时，就存在这样的状况。就跟消费者不需安装十几个类似的App一样，互联网行业也不需十几个分别专业化发展的公司。

从某个意义上说，美团点评和很多德国的“隐形冠军”一样，看似多元化，实则是专业化的延伸。而这正是王兴所说的：太多人关注边界，而不关注核心。

共享核心能力

多元化公司业务之间存在的另一种经营性联系，与“核心竞争力”概念有关。

这一联系建立在多元化公司的不同业务之上，这些业务之间共享无形的资产，如管理和技术诀窍、经验和智慧等。如今无形资产越来越成为企业竞争优势的来源。

一家利用原有业务资源和能力的竞争优势实现多元化的企业，比那些没有这些优势而开展新业务的公司具有更低的成本，或者比那些缺乏这些优势的企业获得更多收入。

只要公司在开发新业务时充分利用资源和能力上的优势，就可以在获得原有业务超额利润的同时，得到新业务的超额经济利润。

例如，本田的引擎技术使其不仅可以做摩托车，还能制造性价比很高的除草机、除雪机。夏普的液晶技术使夏普在PDF和平板电视等领域具有较强的竞争优势。

这些制造企业的相关多元化发展路径，完美诠释了有关“核心竞争力”的三个本质特征：

一是难以被竞争对手模仿，

二是能为客户创造价值，

三是可向其他业务发展。

这也意味着，核心竞争力可以被称为多元化的基础。

核心竞争力理论的提出并不否定多元化集团式经营方式，而是让企业按照其核心竞争力所处的领域去经营。业务可以“开花结果”，但是需要以“根基”为基础。

指数级增长的美国企业，如亚马逊、谷歌、特斯拉，在过去10到20年的历程中无一不是从原点出发。

国内企业中，阿里巴巴以网购为原点、腾讯以即时通信为原点、百度以搜索为原点，不断拓展多元化的边界，从0到N成为不可撼动的互联网巨头。

这些企业不断从核心出发，延伸新的核心，如此反复形成自己的竞争优势。