揭秘阿里“中供系”前世今生：马云麾下最神秘子弟兵(7)

该制度的核心要义是销售员当月的业绩决定其下个月的提成。提成比例分三档，月销售额10万以上为金牌，金牌的提成是15%；月销售额6万到10万是银牌，银牌的提成是12%；月销售额6万以下为铜牌，铜牌的提成是9%。如果一个销售员本月的业绩达到了金牌水准，那么是下月而非本月获得15%的提成资格。一旦他有所松懈导致下个月的销售额下降，下下个月的提成点数偏低且不说，本月的金牌资格也被浪费了。反过来讲，如果销售员养成良好的开发、维护客户的习惯，不懈怠、不松气，他在阿里巴巴的提成收入将高的惊人。这一点，即将被王刚、贺学友、干嘉伟、陈国环等顶级销售员证明的淋漓尽致。

再过几年将担任阿里巴巴B2B公司（中供即隶属于该公司）CEO的卫哲认为金银铜制度可得全球销售界的诺贝尔奖，“李琪知道扔进去的数据是什么，加工后出来的又是什么，严丝合缝、一环扣一环。（B2B公司）组合拳里面，李琪这一拳很厉害。”卫哲向《重读》记者声称自愧不如，“这种制度是我们读文科的人想不出来的，只有读理科的人才能想到。如果你问我李琪对阿里巴巴整个销售体系最大的贡献，就是一些简单易行的制度。”

这种简单易行的制度既规整了团队的行动，又刺激了销售员的欲望。但一时的策略、核心能力并不能建立一家屹立百年的伟大公司。马云和关明生明白这一点，他们也希望所有人都明白这一点。

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公司魂

2001年4月，关明生和创始团队捣鼓了几个月的核心理念工程在员工面前亮相。作为一个组织，阿里巴巴永远也不可能达到但矢志不渝的终点是：让天下没有难做的生意。作为一个商业组织，阿里巴巴能达到的目标是：做80年持续发展的企业、成为世界十大网站、只要是商人就要用阿里巴巴。为达目标，这个商业组织的员工应该将激情、创新、教学相长、开放、简易、群策群力、专注、质量、服务与尊重这9大价值观内化为自己的行为准则，即独孤九剑。

阿里巴巴集团出品的《阿里味儿》丛书记载了关明生对独孤九剑的解释：“独孤九剑有两个轴线。

一是创新轴：创新、激情、开放、教学相长。激情是阿里巴巴的核心。阿里巴巴为什么会激情无限，永不放弃，永不言败？可以输，可以败，但不能言败，因为这就是马云的本质！激情来自马云小时候的学外语的经验总结，来自中国黄页和外经贸部时的经验总结。开放，阿里巴巴的氛围很特别，没大没小，不明白的人可能受不了。大家有什么说什么。

二是系统轴线：群策群力、质量、专注、服务与尊重。质量就是客户第一、客户满意。我的话就是：今天的最高表现是明天的最低要求。专注就是做正确的事，做重要不紧急的事，做紧急不重要的事。群策群力就是平凡的人做非凡的事。

贯穿创新和系统轴线的是简易。创新要简易，系统也要简易，简易就是防止内部产生官僚主义作风，防止办公室政治。”

马云则一再宣扬，阿里巴巴是建筑于价值观之上的公司，“我们公司所有的策略、战略都基于价值观。如果我们新来的员工业绩不好，没关系。如果违背我们的价值观去骗客户。好。你就一句话也不要讲了。不要说你，我也要死了。”

如果核心理念工程到此为止，那么阿里将成为又一个只在嘴上和墙上拥有价值观的中国企业。这种无形的理念需要融入一个可执行的管理制度中，才能发挥作用。与核心理念配套宣布的是阿里巴巴的新绩效考核制度。该公司每三个月考核一次绩效，其中价值观和业绩指标各占50%（2007年前，价值观考核仅限于总监以下级别）。员工则被分为5类：

一、没有业绩也没有价值观的被比喻为“狗”。阿里巴巴会辞退这样的员工。

二、业绩好但没有价值观的被比喻为“野狗”。如果不改变价值观，阿里巴巴同样会予以辞退。

三、没业绩有价值观的被比喻为“小白兔”。公司会帮助这类员工提升业绩，若没效果，也将被辞退。

四、业绩一般价值观也一般的被比喻为“牛”。大部分人都是如此。阿里巴巴将着力培养和提高他们。

五、业绩好价值观也好的就是“明星”。他们在阿里巴巴会得到最多的利益。

考核的方式之一为述职。比如员工向主管领导回顾过去这一个月的业绩，分析那些结果数据和过程数据是如何得来？阿里巴巴相信，如果员工能连续回答完6个为什么，便会明白是哪些具体动作导致了这些数字的出现，改进方案自然也水落石出。价值观则按季度评定。

如果不认真述职，后果很严重。“李琪经常说的一句话就是罚款也罚不好，你在我心中会被减分。”俞朝翎表示，执掌晋升权限的李琪此言比罚1000元还有杀伤力，“这一句话就够了。”

按考核后的分数，阿里巴巴将员工分为20%的Top员工、70%的中间水平和10%的末位员工。Top员工超出了预期，将获得高奖励和加薪比例；中间水平的员工仅达到了预期效果，获得一般加薪或正常奖励；末位员工低于预期，不予加薪或奖励，可能还有问责、处罚。同样，阿里巴巴并非养懒人式的人人持股。它在每个业务部门中只抽取35%的员工给予股票。对销售员而言，销售额达到50万、100万时还会得到相应额度的期权。

既是价值观素材来源、又是价值观的主要应用人群的销售团队最需要接受培训。时值2001年7月原外经贸部颁布《关于进出口经营资格管理的规定》，从此中小企业不用再通过贸易公司出口商品。显然，它们都需要一个新的外贸渠道。这等外部重大利好消息意味着销售团队出产“明星”员工的可能性大大增加。

2001年秋，阿里巴巴办起了销售培训班。公司出钱，请销售员以五六十人为一批次，到杭州接受一个月的脱产培训。期间照发800元的工资，包吃包住。当然，三个月内不出单无法转正。据《阿里味儿》披露，当年每期培训的成本即在20-30万元。2001年，刚离开死亡线的阿里巴巴，在销售培训上的投入就超过了100万元。

授课老师以阿里高管为主。比如李旭晖讲销售技巧。他的顾问式销售课程让俞朝翎进一步明确了伟业派和干嘉伟、卢洋等人的区别，“像我们那种都是单方面的灌输。老板我们这个好。一二三四五举例。老板买了吧。像阿干他们是顾问式销售，就是要挖需求，无限制的挖下去。这两种方式都是有利有弊，如何把这两种有机结合在一起才是真牛。”

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