惠州文化建设的重要意义

企业文化建设的激励作用

 

在与许多客户交流的过程中，我们发现现在越来越明显和集中的一项诉求或者说是企业的问题，就是随着一大批80、90成了新兴企业的生力军、90后逐渐进入管理层、 95后逐渐步入工作岗位，很多企业的离职率居高不下，同时员工的满意度明显不足。

 

更有的领导者说，自己斗志昂扬像打了鸡血，怎么感觉全公司就我一个人在奋斗呢？明明下面的员工都比我年龄小，为什么一点工作激情都没有呢？

如何有效的激励员工，真正的激发起他们的斗志，让他们有强烈的意愿去奋斗，成了很多管理者一直在思考的问题 。

 

我们在项目过程中也会与很多90后的员工接触，他们都成长于物质极大丰富的年代，甚至有些人根本不必面对生存问题，他们希望工作能够成为自己生活的一部分，既有一定的灵活性，又能够体现自己的价值。他们当中的很多人也热衷于公益，他们希望自己能够有所贡献，他们希望挑战、去破解各种难题，他们希望实现工作和生活平衡，而不是为了工作而工作。我们发现，当谈到工作之外的事情，比如他们在做的公益、或者在破解的一个难题的时候，他们是快乐而有激情的，似乎有源源不断的动力。

其实，自我驱动力几乎存在于每个人体内，关键的是如何将员工的自我内在驱动力激发出来，使其形成内在产生的工作动力。

 

美国作家凯普说：“员工的态度、个性、内驱力以及由此释放的工作能量，是企业发展的最大驱动力。而知识、技能、管理、制度等，只是“冰山”的水上部分。”

由此可见，激发员工的自驱力也是提高企业效率的至关重要的一步。

激发员工的自驱力，首先我们应该知道哪些激励手段已经无法真正有效的激励员工、甚至会带来消极效应。

 

一、常见的两种消极激励

 

1、胡萝卜+大棒 

 

时至今日，仍然有很多管理者会说出“这个季度做到100万就额外奖励10万，低于80万就扣奖金”，这让我想到了一个故事，叫聪明的老人与捣蛋的小孩：

一群孩子总爱在老人家旁踢球，瞄准垃圾桶，搞出好大的噪音，于是老人走过去，给了他们10块钱，然后跟他们说：“你们明天继续来呀，我还给你们钱”。于是第二天孩子们开心的过来踢球，老人给了他们5块钱，孩子们有些不高兴，但也绝对可以。

 

孩子们第三天继续来玩，这次老人只给了他们1块钱，这回孩子们不乐意了：“之前还给10块，现在就1块，切，明天不来踢球了，我们去别的地方”。于是，老人从此以后就清净了。

做一件事的内在动因是由活动本身的快乐和满足所引起的，活动成功了，本身就是对个人最好的奖励。给糖（钱）的方式就使动机发生了改变，让自我驱动转变成了利益驱动，因此胡萝卜加大棒政策实施的第一天就等同于否定了自我驱动的存在。

很多创业者也有这样的亲身经历，在创业初期最艰难的时候，解决问题的方式从来都不是奖金和罚金，而是靠大家的奋斗激情进行反复尝试、反复争论后的结果。而且，真正让大家都觉得“公平”的奖惩机制几乎不存在，那么， “不公平”带来的就是消极心理。

 

2、纯结果导向的绩效政策 

应该说，现在基本上每家有一定体量的公司都有一套用于激励员工的绩效管理体系，并强调“结果导向”，但不同企业对此的理解存在差距，管理者会非常容易倾向将“最终结果”，恨不得把企业的经营利润结果作为导向。

而由于执行过程中的种种演变，员工逐渐将绩效考核结果视为钱、工资。同时，由于人的主观因素和不同职位员工的职位属性差异，所得的考核结果往往无法真正体现实际情况，大部分的考核渐渐流于形式，仅仅是为了发工资的需要而不得不进行考核这一流程环节。其着重在多元化激励，考核永远都是过程，激励才是核心。

在产品和设计领域，kpi 的问题在于，只能考核已知的东西，如何评估未知的东西，而互联网行业，IT 行业，要经常面对未知的场景，提出新的观点，新的构思，和新的产品特性，那么，在这些东西提出来之前，我们的 kpi 原则是什么，每个月递交几份 ppt 报告么？

 

所以，在西方有个说法，kpi= kill people idea，也就是说，kpi 并不能起到预期的多元化激励的作用，反而可能产生的结果是，每个人都挑选容易做容易出业绩的市场，对困难的市场、客户和产品虽然从长期看对公司很重要，但大家不愿意去付出辛苦去赢得，等等适得其反的结果。 

 

作为管理者，即使避免了以上两种可能引发员工消极心理的行为，要做到赋能与员工，提升员工的自驱力，实现有效的激励，也是较为困难的一件事，金钱的激励只对基础性、事务性、重复性的工作有效。但是到了用开放性的思维、需要创新、需要不断的突破的工作，金钱是无效的，不但无效还拖慢了工作效率。

 

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