新零售重构“企业食物链”

新零售的胃口越来越大了。上周末，接连传出腾讯入股永辉、阿里试图全资收购大润发的大手笔事件。

1. 12月11日晚间,永辉超市发布公告称,林芝腾讯科技有限公司(腾讯)拟通过协议转让方式受让永辉超市5%股份,有关股份转让的具体细节将由双方进一步磋商并签署正式股份转让协议确定。此外,腾讯还拟对永辉超市控股子公司永辉云创科技有限公司进行增资,拟取得云创在该次增资完成后15%的股权。

#聆志零#观察：算上之前京东入股永辉10%的股份，腾讯系占到永辉的股份已经很可观了。腾讯入股，一来是把自身的技术注入永辉体系（实现生鲜超市体系的“资源上云”），二来存不存在和京东协同（“能力下沉”），共同面对阿里系新零售布局的可能性？

2. 12月8日，据高鑫零售公告称，淘宝中国以现金作出强制性无条件全面要约，以收购高鑫零售全部已发行股份，要约价为每股6.5港元。根据业务合作协议，高鑫零售集团及阿里巴巴泽泰自身将促使其各自的联属人士开展合作。

（有关腾讯、阿里的新零售观察，可见参考文章：一轻一重，阿里腾讯在新零售领域已分工明确？）

这边，互联网双巨头和超市系两明星分别牵手，并拉开了新的零售变革攻势。另外一边，12月11日消息，无人值守货架小e微店在近日完成2亿元B轮融资。而据中商产业研究院发布的《2017年中国无人货架市场前景研究报告》显示，截至今年9月末，有至少16家无人货架获得投资，融资总额超过25亿元。短短半年时间，无人便利店从一个创业机会迅速演变成一个重金重兵布局的新零售关键战场。（有关无人便利店的观察，可见：茶水间争夺战：无人值守货架真正的秘密在这里）

钱砸向了两个方向，一个被冠之以“超市”之名，一个自称为有形的“微店”，为什么？因为它们背后都关连着一条超大的“食物链”。

超市、无人货架目前的主要引流类目都是生鲜、饮料、零食、鲜食等。民以食为天，这些品类大多属于高频消费，作为抓住消费者的入口，相当合适。同时，这些类目具有典型的多、杂、碎的特征。一个传统的、常见的小卖部，部门虽小，货架却是很繁杂的。另外，生鲜、饮料、零食、鲜食等的消费，大多数决策场景是随意购买，缺少计划性（本身也不太需要计划性）。而商品又通常具有很明确的周转时间要求（有保鲜期、保质期的限定）。这些因素决定了，这是一个要升级、改造起来潜力巨大，难度同时也是巨大的工程。一方面是缺乏计划性的购买场景，对零售终端就提出了高要求；一方面是有明确的周转时间要求，对周转要求高，那就对整个后端的供应链体系提出了高要求。一前一后都是高要求，现在这一行业的互联网化又刚好处于早期。所以，这是一个最难的也是最好的新零售的实践阵地。把它突破了，其他行业的就显得简单多了。

新零售是要做什么？

马云将“新零售”解释为“线上线下的结合”，“人、货、仓、配”的结合，是对“电商”新的改造。#聆志零#一直把“电商”视为互联网对商业的改造，新零售要做的是从“产、销、仓、配”的维度去完成商业链条上下游的互联网化。

12月9日，在2017中国企业家领袖年会新零售论坛上，嘉御基金创始人、前阿里巴巴B2B公司CEO卫哲说，很高兴马云提新零售，因为马云和阿里公开承认了电商不是完美的。对于新零售实践，卫哲提出了四个方向：一是用户体验，二是电子会员，三是虚拟店，四是供应链电商化。

超市系、无人便利店的背后都是一个庞大的供应链系统。这个供应链系统的电商化程度，从大卖场的角度，应该是基本实现了B2B模式的电商化。但在追求更高消费者体验标准的时代，光有B2B模式的电商化还不够，需要再往前延伸、往后升级，打造成具备B2C能力，甚至是C2B能力的供应链电商化。如前所述，这一类消费需求，前端是缺乏计划性的消费场景（近似千人千面），后端是有高周转压力的供应结构，倘若整个链条的产、销、仓、配的衔接效率得到提升，仅是商品损耗一项的节约就是一大笔收益。

如何提高效率？

请看上图。供应链的电商化，目的在于把整个链条上下游的行为变成可记录的数据，把经营行为数据化。可记录的则可被管理。从供应链的电商化中，可以得到一条贯通上下游的商业数据链，在这个链条上，环环相扣的数据通过商业智能的建模，可以为商业决策提供有力的支持。

在商业模式已经难以构建竞争壁垒的今天，商业决策的效率对企业的发展至关重要。大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼。从供应链的电商化中得到数据链，从数据链的智能管理中实现决策链的效率提升，只有这样才能在新时代的商业竞争中，上升到企业食物链的上游。

新零售重构“企业食物链”
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